Asiakaskokemus on oikeasti monien edelläkävijäorganisaatioiden agendalla. Mutta yllättävän monen organisaation agendalla se on vain leikisti.

Tässä työssä törmää (johdon kanssa puhuessa) harva se päivä tällaisiin toteamuksiin:

Asiakaskokemus on vahvasti johtoryhmämme prioriteeteissa. Asiakaskokemuksen kehittäminen on meillä painopisteenä vuonna 2016. Asiakaslähtöinen toimintatapa on meillä jo strategiassa. Haluamme tarjota asiakkaillemme Suomen parhaan asiakaskokemuksen kaikissa kanavissa. Asiakaskokemusasiat ovat meillä hyvässä mallissa. Mittaamme NPS:ää kaikkien asiakaskohtaamisten jälkeen.

Tässä työssä (esimiesten kanssa puhuessa) törmää harva se päivä tällaisiin toteamuksiin:

Ai miten se asiakaslähtöisyys näkyy? No ainakin tavoitteena on, että se jotenkin näkyisi. Ei, en halua että puhut meidän asiakaskohtaamisistamme. Puhu mieluummin yleisesti asiakaspalvelusta. Olisiko sulla jostain muualta poimittuja esimerkkejä? Kannattaa aika varovaisesti esitellä noita tutkimustuloksia. Meillä on työssä jaksamisen kanssa haasteita kun tämä (asiakaspalvelu)työ on niin rutiininomaista. Ai kamalaa, miten joku voi vastata asiakkaalle noin huonosti! Ei minulla ole aikaa käydä palautekeskusteluja. Ei meillä ole aikaa näitä asioita yhteisesti käsitellä. Ei me ehditä havainnoida palvelutilanteita.

Asiakaskokemus – antaa mennä

Yllättävän suuressa osassa suomalaisia yrityksiä asiakaskokemuksen johtamisessa toteutuu antaa mennä –periaate. On muodikasta sanoa, että asiakaskokemusta mietitään. On tärkeää sanoa, että ollaan mukana ja asiakkaan asialla, monikanavaisesti ja että palvelulla halutaan erottautua. Mutta: johtamisen käytännöissä hyvään asiakaskokemukseen pyrkiminen ei välttämättä heijastu ollenkaan. Silloin koko juttu jää harmi kyllä vain sanahelinäksi.

Polku johtoryhmän agendalta käytännön toimiin

Itse näen asiakaskokemuksen teemana, jossa ei syvimmältään ole uutta. Uutta on se, että kokemuksen mittaaminen on nykyään todella helppoa. Ja sekin on uutta, että nyt on hetki, jolloin siihen pitäisi oikeasti saada muutosta, kun asiakkaiden odotukset kasvavat ja monikanavaisuus haastaa kaikin keinoin. Siksi onkin omituista, että polku johtoryhmän agendalta käytännön toimiin on kivetty vain hyvillä aikomuksilla. Jokainenhan meistä kuitenkin sydämessään tunnistaa hyvän asiakaskokemuksen kun se kohdalle osuu.

Puuttuuko uskallusta vai osaamista?

Miksi uskallusta johtamisessa kuitenkin puuttuu? Vai onko kyse siitä, että osaamista kohtaamisten ja asiakaskokemuksen johtamisesta ei ole riittävästi? Arvioisin, että sekä että. Suomalaiseen työkulttuuriin kuuluu paljon vahvempana prosessien johtaminen kuin vuorovaikutuksen johtaminen. Tapaamme lukemattoman määrän esimiehiä, joilla on kädet täynnä palaveria, kehittämishanketta, projektien johtamista, koordinointia ynnä muuta tärkeää, ja varmasti monilta osin oikeasti tärkeää, tekemistä. Ja sitten tulee se kommentti, että ei ole aikaa havainnoida ja johtaa kohtaamisia, kokemuksia, vuorovaikutusta asiakkaiden kanssa.

Asiakaskokemuksen parantaminen vaatii työtä, tukea ja harjoitusta, varmasti myös rahallista satsausta. Parhaitenkaan kiteytetty ja terävöitetty strategisten painopisteiden kuvaus johdon muistiosta ei muutu tekemiseksi, jos siihen ei panosteta. Tämä satsaus maksaa itsensä takaisin innostuneempina asiakaspalvelijoina, parempana esimiestyönä ja lopulta tyytyväisempinä ja paremmin maksavina asiakkaina.

Satsaus – ja miten se näkyy?

Kävin turkulaisessa lounasravintolassa. Asiakkaiden täyttämien pöytien keskellä hääräsi paikan isäntä. Hän etsi vapaita pöytiä, esitteli ruokia, rupatteli niitä näitä, keräili astioita, avasi ulko-ovea tuleville ja poistuville asiakkaille ja toivotti tervetuloa tai hyvää viikonloppua. Paikassa oli paitsi hyvä ruoka, myös näkyvä satsaus asiakaskokemukseen.

Miten teillä? Onko satsattu ja näkyykö se asiakkaille?